Temat : Cele zarządzania zasobami ludzkimi
(ZZL) i struktura działu personalnego.
Można wyróżnić 3 fazy rozwoju zarządzania
personelem na świecie :
1.
Faza, kiedy zarządzanie ludźmi, zasobami
pełniło funkcję pomocniczą i ograniczało się do działu kadr (administrowanie
płacami). Przypada na okres do II wojny światowej( 1900 – 1945)
2.
Faza menadżerska obejmuje czas, gdy dział
personalny podlegał jednemu z dyrektorów firmy i zajmował się stosunkami z
otoczeniem zewnętrznym oraz sprawami osobowymi (reputacja, selekcja, szkolenie pracowników,
rozmieszczenie ich na terenie firmy, zwalnianie, planowanie, statystyka zasobów
ludzkich). Przypada na lata 1945 – 1980 (głownie lata 60.)
3.
Faza strategiczna polega na tym, że dział
personalny uczestniczy w wpracowaniu decyzji strategicznych w organizacji.
Wysoka pozycja w firmie, wysoka płaca. Trwa od lat 80. (szczególnie od lat 90.)
do dzisiaj.
Struktura
działu personalnego – powinna być zdecentralizowana. Wielkość tej
komórki zależy od wielkości przedsiębiorstwa. Może być to komórka skromna ilościowa (część zadań zleca się firmom zewnętrznym)
stosowana w niewielkich organizacjach (do 100 pracowników) lub bardzo rozbudowana zatrudniająca specjalistów (np. z dziedziny prawa,
specjalizującej się w prawie pracy). Obecnie ta komórka funkcjonuje w otoczeniu
konkurencyjnym. Jest ono zmienne, zmianom ulega system prawny, rynek pracy
(stanowi źródło reputacji personelu). Powinna stanowić strukturę, która jest
zdolna do zmian otoczenia oraz posiadać elementy scentralizowane (jednolitość
firmy) by dać samodzielność specjalistom. Stosowanie jednakowych narzędzi
kadrowych zapewni lepsze warunki pracy. Ta komórka powinna być odpowiednio
usytuowana, ponieważ ma za zadanie informować o stanie pracowników oraz ich
kompetencjach naczelne władze partnerów biznesowych. System tez oznacza, że
większość uprawnień pozostaje w gestii niższych szczebli zarządzania. Centralny dział personalny
koordynowałby wszystkie sprawy dotyczące personelu.
Struktura
funkcjonalna (podzielona wg funkcji) – na czele danej firmy jest prezes,
podlegają mu dyrektorzy różnych działów (np. dyrektor ds. produkcji, sprzedaży,
marketingu, reklamy, ZZL), dyrektorom podlegają kierownicy a tym specjaliści.
Ta struktura skupia ludzi zajmujących się jednym rodzajem czynności. Płaskie
organizacje – jak najmniej szczebli kierowniczych.
Praca
służb personalnych – szybka reakcja na potrzeby firmy. Lepsze
struktury zadaniowe muszą dzielić się wiedzą
a wszelkie zmiany technologiczne i ekonomiczne zmuszają do elastyczności struktur. W chwili obecnej
zmiany zatrudnienia idą w kierunku umów krótkoterminowych i umów o dzieło. Dział
personalny stosuje rożne formy zatrudnienia( głównie na rzecz krótkich form).
Pracownicy długookresowi zapewniają ciągłość organizacji, są to głownie
menadżerowie. Krótkoterminowi to zazwyczaj pojedynczy eksperci ,małe grupy specjalistów,
podwykonawcy. Stosuje się również niepełne etaty w przypadku zwiększonego
popytu (np. praca sezonowa).
Kategoria pracowników :
1.
Pracownicy
na stałe umowy – posiadają władzę w organizacji i nią dysponują, w zamian
podporządkowują swoje życie organizacji, która staje się ich priorytetem
2.
Pracownicy
krótkoterminowi – niepełny etat
Zmienność otoczenia wymusza elastyczność struktur. Współczesne ZZL
musi odznaczać się szybkim zatrudnianiem i zwalnianiem w razie potrzeby.
Elastyczności zatrudnienia towarzyszą elastyczne systemy wynagrodzeń.
Uwo Müller – Szczupłe
organizacje, Zmiany warty w zarządzaniu , Poltex, 2002, Warszawa
Nie ma żadnych reguł, które by określały ilu specjalistów
personalnych powinna zatrudniać struktura organizacyjna (może to być 1
specjalista na 100 lub 80 osób). Na ich liczbę wpływa to jakie są potrzeby i
które z tych usług będą realizowane za pomocą własnych specjalistów, a które u
konsultantów zewnętrznych i menadżerów liniowych.
Na poziomie strategicznym komórki
personalne wykonują zadania :
v
Planują sukcesję, następne pokolenia
kierowników, rezerwową kadrę kierowniczą
v
Planowanie zasobów ludzkich, tworzenie prognoz
zatrudnienia ludzi w następnej dekadzie
v
Zarządzanie zadaniami, wprowadzanie narzędzi
ułatwiających realizacje zadań, system oceny pracowników
v
Zarządzanie wynagrodzeniami, podjecie decyzji
w sprawie systemu wynagradzania obecnie
i w przyszłości
v
Szkolenie i rozwój, zarysowanie planu rozwoju całej
organizacji by zapewnić kompetentną załogę obecnie i w przyszłości
Strategiczne działania powinny być
bardziej szczegółowe, system składający się z podsystemów :
1.
Strategia doboru pracowników
a)
Zatrudnienie, określenie potrzeb kadrowych,
działania kadr zgodne z celami firmy, określenie liczby osób o danych
kwalifikacjach i stanowiskach
b)
Określenie modelu polityki kadrowej – model
sita czy rozwoju zasobów ludzkich
c)
Podjecie decyzji o korzystaniu z wewnętrznego
czy zewnętrznego rynku pracy
d)
Podjecie decyzji o podejmowaniu kadr we własnym
zakresie czy skorzystaniu z pomocy doradztwa personalnego
e)
Przyjecie kryteriów selekcji i alokacji kadr
oraz przy naborze pracowników
2.
Wynagrodzenia pracowników
a)
Podjecie decyzji odnośnie roli wynagrodzeń,
czy ma to być rola sterująca czy wspomagająca (wysoka płaca zasadnicza i niskie
dodatki czy odwrotnie)
b)
Określenie jaki rynek stanie się punktem
odniesienia dla firmy (rynek lokalny, regionalny, ogólnokrajowy, branża)
c)
Określenie pozycji na rynku wynagrodzeń
(pozycja lidera, solidnego środka lub ogona płacowego)
d)
Podjecie decyzji o sposobie konkurencji z
innymi firmami by być atrakcyjnym dla pracowników
e)
Konkurowanie poprzez wysoką płacę zasadniczą,
wachlarz dodatków, pewność zatrudnienia lub stabilizację
3.
Strategia szkolenia i rozwoju
a)
Podjecie decyzji w sprawie zmian treści pracy
pracownika (szkolenie własnych pracowników co pozwoli zamknąć lukę
kompetencyjną czy zatrudnienie specjalistów z rynku pracy, szkolenie wszystkich
pracowników czy tylko niektórych )
Brak komentarzy:
Prześlij komentarz